Грешки при скалирање во е-трговијата: Кога оперативниот модел се расипува пред бизнисот да се случи

Во оваа приказна, Иван Марковиќ од Popcorn People Management објаснува како копирањето на корпоративните модели за вработување сериозно почна сериозно да ја нарушува перформансата на брзо движечкиот е-трговски бизнис — и зошто еден занемарен генералист создаде осум пати повеќе вредност од високо профилен сениор.

Зошто контекстот е подобар од CV-ата во растечките е-трговски компании

Кога луѓето зборуваат за градење успешен е-трговски бизнис, обично се фокусираат на стратегија, технологија или финансирање. Многу помалку внимание се посветува на секојдневните одлуки кои тивко го обликуваат начинот на кој компанијата навистина функционира.

Ова е приказна за тие одлуки. За тоа што се случува кога компанија што израсна од една логика се обидува да копира сосема друга. И зошто, во многу специфичен контекст, една личност со плата од 35k создаде значително поголема вредност од 100k “ѕвездено вработување”.

Како случајна зделка создаде профитабилен е-трговски бизнис

Приказната започна во средно голема маркетинг агенција. Еден ден, директорот влезе на состанок со лоши вести: нивниот втор најголем клиент беше во сериозни проблеми и не можеше да плати значителен долг.

Клиентот предложи креативно решение:

• Околу 20% од долгот би бил платен во готово
• Останатото ќе биде сместено во производи, главно технолошка и ИТ опрема
• Вкупната вредност на стоките би изнесувала приближно 160% од долгот

Но, имаше една замка. Производите брзо губеа вредност и требаше брзо да се продаваат.

Режисерот сакаше да го одбие договорот. Немаше поим што да прави со палети полни хардвери. Сопственикот гледаше поинаку. Парите беа важни, а можноста изгледаше премногу голема за да се игнорира.

Тие го прифатија договорот и одеднаш се соочија со многу практично прашање:

Како да продаваме толку брзо без да го нарушиме сè друго што правиме?

Тука Стефан интервенираше.

Градење е-трговски бизнис со lean тим и јасна сопственост

Стефан немаше традиционален кариерен пат или совршено CV. Имаше нелинеарна кариера во развојот на бизнисот и продажбата. Во агенцијата, тој работеше на помагање на клиентите да изградат и развијат е-трговски операции. За првпат, неговата неконвенционална мешавина на искуство беше сметана за предност.

Додека повеќето луѓе размислуваа да го продадат инвентарот на големо на постоечки клиент, Стефан постави друго прашање:

Зошто да не изградиме сопствен е-трговски сајт и сами да ги продаваме производите?

Агенцијата веќе имаше што ѝ беше потребно:

• Внатрешно тестирана платформа за е-трговија
• Развивачи и дизајнери одеднаш достапни поради паузирани проекти
• Копирајтери и специјалисти за перформанси

Стефан пресмета дека со околу 2.000 евра во трошоци за реклами и внатрешни ресурси, тие можат да лансираат за седум дена. Веруваше дека можат да продадат барем половина од залихите за еден месец. Директорот беше скептичен. Сопственикот се согласи.

Следните недели беа интензивни. Она што започна како прагматично решение брзо прерасна во проект од страст. Сајтот беше лансиран, и во рок од 15 дена, 70% од залихите беа продадени. Клиентите сакаа повеќе, а Стефан веќе преговараше со нови добавувачи.

Тимот остана исклучително флексибилен:

• Прилагодени пакети беа тестирани на барање
• Цените останаа конкурентни, додека маржите останаа здрави
• Повратните врски беа кратки, а одлуките брзи

За неколку месеци, бројките го оправдаа создавањето на спин-оф компанија. Започна со дванаесет луѓе и промет на персонал приближно шест пати поголем од оригиналната агенција. Времето помогна исто така, карантините ја променија побарувачката и тимот го фати тој бран рано.

Генералистот од 35 илјади кој донесе непропорционална деловна вредност

Во центарот на овој систем беше Марко.

Марко не беше најгласната личност во просторијата и не носеше гламурозна титула. Неговата плата остана околу 35 илјади годишно, приближно иста како претходно.

Она што го имаше беше јасна сопственост од почеток до крај.

Марко беше одговорен за:

• Идентификување нови можности за производи
• Избор на вистински добавувачи
• Преминување од сигналот на пазарот до првата продажба што е можно побрзо

Зошто целосната сопственост и брзината ја победуваат увезената комплексност

Знаеше кои партнери можат брзо да се движат, кои одржуваат квалитет, а кои се грижат за долгорочна соработка. Многу од нив беа компании слични по големина и менталитет како нивните.

Поставката не беше совршена. Некои испораки доцнеа. Документацијата често беше неуредна. Но комбинацијата од:

• Релевантни производи
• Прифатлив квалитет
• Брза изведба

создаде непропорционално голема вредност.

Во една внатрешна работилница, разликата стана многу јасна. Марко го нацрта својот процес на бела табла во шест едноставни чекори — од препознавање сигнали до првата испорака. Нововработен менаџер за партнерства презентираше процес базиран на насоки за категории, бенчмарки и слоеви за одобрување. Двете имаа смисла во нивните оригинални средини. Само еден одговараше на реалноста на оваа компанија.

Бројките ја раскажуваа истата приказна. Само во еден производен кластер, Marco генерираше околу €280k годишна бруто маржа. Со плата од 35.000, тоа значеше околу осум евра маргина за секој евро трошок. За овој конкретен бизнис модел, Марко беше една од клучните причини зошто компанијата функционираше толку добро.

Што тргна наопаку кога компанијата почна да го проширува својот тим

Како што компанијата растеше, сопствениците сфатија дека Стефан не може сам да го прошири бизнисот. Донесоа разумна одлука. Стефан доби удел, а нов извршен директор беше ангажиран од голема корпоративна средина со силна финансиска позадина.

Целта беше јасна: да се професионализира компанијата и да се подготви за следната фаза на раст.

Новиот режисер го направи она што најдобро го знаеше:

• Воведени рамки за известување и контролни табли
• Додадени формални правила за комуникација
• Брзо зголемување на бројот на вработени од 15 на 45 лица

На хартија, сè изгледаше посериозно. Во реалноста, перформансите почнаа да опаѓаат.

Зошто корпоративните модели за вработување не успеаја во мал контекст на е-трговија

Беа ангажирани неколку постари вработени, вклучувајќи и специјалист за партнерства кој заработува близу 100 илјади годишно. Теоретски, оваа личност работеше на високо ниво на управување со категории. Во пракса, резултатите беа значително послаби од претходно.

Немаше ништо лошо со професионалецот. Проблемот беше контекстот. Тој доаѓаше од средина поддржана од посветени тимови за податоци, воспоставени категориски процеси, правни и структури за набавки, и јасна поделба на улогите. Во оваа компанија, таа машина не постоеше.

Кога Марко конечно замина, беше заменет со две лица — едниот заработуваше приближно колку што тој заработил, а другиот речиси трипати повеќе. Исходот беше мерлив. Времето од откривање на можност до првата продажба стана три до четири пати подолго, маржите се намалија, административниот товар се зголеми, а вкупниот придонес драматично опадна.

На истиот производен кластер каде Marco имаше околу 280k евра маржа, новата поставеност произведуваше околу 100k €, и покрај значително повисоката платна основа.

Скриената цена на забавување на времето за излегување на пазарот

Влијанието на новата организациска структура беше највидливо во брзо променливи категории производи. Пред реорганизацијата, основниот тим можеше да забележи тренд во области како гејминг монитори и да започне тест кампања во рок од два или три дена.

Откако одговорностите беа поделени на менаџмент на категории, аналитика и рекламирање, истата идеја често траеше од три до четири недели за да се реализира. До тогаш, цените веќе беа променети, а конкурентите побрзо реагираа.

На хартија, одговорностите беа појасни. Во реалноста, можноста беше изгубена.

Разбирање на вистинскиот таван на растот на тимот во е-трговијата

Компанијата не пропадна. Остана профитабилна. Но, изгуби дел од она што го правеше посебен — брзината, сопственоста и посветеноста. Правилото тука е едноставно: скалирајте ја компанијата, но не го убивајте основниот оперативен модел што создаде брзина и сопственост од самиот почеток.

Она што стана јасно беше дека без:

• Јасна одлука за сопственост
• Основни рутини за управување со луѓе
• Реалистична рамка за компетенции
• Управување со перформанси поврзано со реална работа

Во овој случај, тој лимит веројатно беше некаде помеѓу 20 и 30 луѓе. Понатаму, комплексноста почна да уништува повеќе вредност отколку што создаваше.

Што треба да направат растечките е-трговски компании

Грешката беше што не вработив искусни луѓе. Грешката беше што увезувам улоги дизајнирани за системи што не постоеја. Што треба да се случи наместо тоа:

Наместо	Направи го ова
Увоз на улоги дизајнирани за големи корпоративни системи	Заштитете го она што ја направи компанијата успешна во прв ред
Скалирање на бројот на лица без јасна структура	Дефинирајте минимална одржлива структура пред да вработите повеќе луѓе
Поделба на улогите по дифолт како што компанијата расте	Одлучете кои улоги треба да останат од крај до крај и каде разделбата навистина помага
Копирање на работни позиции и високи позиции од големи играчи	Вработете за недостасувачки компетенции, не за позајмени титули

Ако никој во компанијата нема доволно растојание или искуство за ова, често е потребна надворешна помош — не општи корпоративни шаблони, туку длабоко разбирање на постоечкиот оперативен модел.

Основната лекција за основачите пред нивното следно високо вработување

Оваа приказна не е за срамење на 100.000 вработени. Во вистински контекст, тие можат да бидат непроценливи. Станува збор за разбирање дека вредноста секогаш е контекстуална.

Пред да донесат следен сениор, основачите треба внимателно да ги разгледаат луѓето кои веќе создаваат огромен придонес. Разберете точно што прават, зошто функционира и што навистина би се скалирало — пред да се обидете да копирате туѓ организациски план.