Кога основачот станува тесното грло во компанија водена од е-трговија

Тие направија многу паметен онлајн конфигуратор. Ако сте архитект или некој што дизајнира канцеларија, можете да седнете пред екранот и за неколку минути да нарачате точно биро што ви треба. Подолга, пократка, различен материјал, со или без прилагодување на висина, различни нозе, управување со кабли, приклучоци, конектори, сè. Веднаш ја виде цената. Виде што е можно. Не требаше да напишеш десет е-пораки до продажна канцеларија и да чекаш една недела за одговор. Конфигураторот беше толку добар што практично го замени класичниот комерцијален оддел за голем дел од бизнисот.

Оваа транспарентност имаше свои недостатоци, но додека компанијата беше релативно мала, функционираше добро. Сè уште беа под радарот на сериозната конкуренција, а основачот лично можеше да ги држи работите под контрола. Ова продолжи сè додека не можеше повеќе да ја одржува контролата.

Кога растот се претвора во прегорување на основачот

Основачот беше инженер. Тој беше некој што буквално пораснал во работилницата и работел на разни проекти. Како што бизнисот растеше, се најде во позиција во која веќе не можеше да спие. Премногу работи се случуваа истовремено.

Секој ден имаше проблеми со производството, барања за прилагодени проекти, добавувачи кои бараа одлуки и покрај тоа постојан поток на малку необични нарачки што пристигнуваа преку конфигураторот.

Сето ова почна да влијае на квалитетот на неговите одлуки. Исто така, го блокираше да прави работи што компанијата навистина му требаше. Една од нив беше што немаше енергија или време да работи со луѓе кои можат да водат покомплексни проекти и операции во компанијата.

До околу 20 луѓе, сè уште можеше да го држи сето тоа заедно. Околу десет беа во работилницата. Останатите десет беа во дизајн, развој и администрација. Беше многу, но беше подносливо.

Потоа пристигнаа неколку големи и комплексни проекти речиси истовремено. Многу од нив започнаа како гранични случаи во конфигураторот. Клиентите ги тестираа границите на можноста, а компанијата, како што често се случува, рече “да”.

Квалитетот, роковите и внатрешниот капацитет беа многу тестирани.

Во тој момент стана јасно дека многу работи мора да се променат. Како се користеше е-трговскиот канал и за кого. Колку далеку може да оди конфигураторот без да создаде хаос. Што требаше да се промени во компанијата за овој обем на работа да не ја уништи постојната структура?

Основачот беше заглавен во трајна дилема. Дали тој беше лицето што ја водеше продукцијата? Дали тој беше лицето што го водеше дизајнот? Дали тој беше лицето што го водеше развојот? И дали тој беше лицето што управуваше со е-трговија, продажба на проекти и беше единствениот што можеше да го програмира конфигураторот?

Единствената улога што не му падна на ум беше дека треба да го води бизнисот.

Кога му го кажав тоа директно, тој би сакал да не зборува со мене цела година. Потоа, една година подоцна, ми се јави и рече дека веќе нема избор.

Тие дванаесет месеци го исцрпија и тивко оштетија многу добри работи што постоеја во компанијата.

Пресвртната точка: Кога основачот мора да излезе од првата линија

Кога конечно почнавме да работиме заедно, беше очигледно дека ни треба нешто блиску до рестарт. Не ново лого или нова мисија, туку многу сериозна промена во начинот на кој се врши секојдневната работа.

Еден многу практичен чекор беше телефонскиот број на компанијата. Со години, многу клиенти го имаа директниот број на основачот. Го повикуваа за сè. Посебни барања, проблеми со достава, нови идеи, но и зошто телефонот има две шипки на бирото и четири кога е подигнат, и такви “проблеми”.

Мораше да го дадеме тој телефонски број на некој друг во компанијата.

Секако, ова имаше последици. Клиентите беа изненадени. Некои од нив беа незадоволни. Основачот се чувствуваше како дел од неговиот идентитет да му се одзема. Сепак, во оваа конкретна ситуација, тоа беше неопходно. Бизнисот не можеше да премине на следното ниво додека секој важен разговор сè уште започнуваше и завршуваше со него.

Ако започневме порано, ќе беше можно да има помек пристап. Ова е една од клучните лекции од оваа приказна. Колку подоцна почнете да работите на управување со луѓето, толку порадикална мора да биде операцијата.

Дизајнирање на компанијата наназад од идната состојба

Откако го направивме тој прв чекор, остатокот од работата беше речиси целосно негламурозен.

Не прашавме “како изгледа компанијата денес”. Прашавме “како треба да изгледа за неколку години ако сака да преживее и да остане профитабилен”.

Од таа иднина се вративме наназад.

Јасно ги разделивме одговорностите и им дадовме вистинска власт на луѓето што им требаше да ја имаат. Не теоретски, туку во секојдневната работа. Некој мораше да знае како се користи конфигураторот за стандардни нарачки и кога барањето станува проект. Некој мораше да го поседува текот од онлајн нарачката до продукција и инсталација. Некој мораше да го поседува развојот на производот и правилата за тоа што може, а што не може да се вети преку онлајн алатката.

Идентификувавме кои компетенции недостасуваат. Не на многу сложен начин, туку во едноставна листа. Што треба да знае оваа личност? Кои одлуки мора да можат да ги донесат без да прашаат основачот? Каде им е потребна поддршка?

Планот не започна во сегашната состојба. Планот започна со идните цели што компанијата требаше да ги оствари.

Целиот процес траеше речиси две години. Компанијата имаше среќа. Пазарот за канцелариски мебел беше стабилен и растеше бавно. Тоа ѝ даде на фирмата доволно стабилност да се промени сама. Ако пазарот бил поволатилен или паднал во тој период, би било фер прашањето дали компанијата би постоела денес.

Деловното влијание од отстранување на тесните грла

Ефектот од овие промени не беше видлив за една недела, но беше многу видлив со текот на времето.

Времето за пласирање на нов производ беше намалено за пет пати. Пред промената, воведувањето на нов производ што може да се конфигурира онлајн лесно можеше да трае една година, бидејќи сè поминуваше низ една преоптоварена личност и еден преоптоварен сет на неформални правила. По промената, патеката стана многу пократка и многу појасна.

Времето потребно за пронаоѓање цртежи, документи и решенија што веќе биле користени на слични проекти се зголеми од просечно седум дена на неколку часа. На хартија, ова звучи речиси смешно, но кога сè се контролира од едно место и од една личност, овие доцнења се многу реални.

Улогата на основачот се промени. Сè уште беше длабоко вклучен. Сепак, тој веќе не беше единствениот што можеше да ја деблокира оперативната работа. Други луѓе имаа јасни права на одлука. Процесите за е-трговија беа “преконфигурирани” и, заедно со производната линија, станаа дел од единствен систем, наместо сет на исклучоци што само тој ги разбираше.

Компанијата порасна, а главните тесни грла исчезнаа.

Најтешкиот дел: Усогласување на основачот со новиот оперативен модел

Ако го погледнете ова однадвор, чекорите не се комплицирани.

• Вие ја дефинирате структурата на улогите и одлуките.
• Вие одлучувате кој е сопственик на кој процес.
• Пишуваш едноставна мапа на компетенции.
• Се согласуваш за ритам на работа што луѓето навистина можат да го следат.

Најтешкиот дел не беше дизајнот. Тоа беше склучување договор со самиот основач.

Мораше да се посвети на одредени однесувања. Што сè уште ќе направи. Што ќе престане да прави. Кои одлуки би ги поддржал, дури и кога не беа точно одлуките што тој би ги донел сам.

Го опиша многу убаво. Рече дека се чувствувал како да е кај стоматолог. Знаеше дека забот мора да се поправи. Знаеше дека всушност нема да боли многу. Но сепак мораше да се жали.

На крајот, компанијата излезе посилна. И основачот не само што ја одржуваше својата компанија. Го задржа своето здравје (сериозно) и способноста да ужива во она што го изгради.

За многу бизниси водени од е-трговија, ова е вистинското прашање. Не само колку брзо можете да растете, туку и дали сте подготвени да престанете да бидете главното тесно грло пред да биде предоцна.

Е-комерц Takeaway

За е-трговските бизниси, ризикот тука е лесно да се пропушти бидејќи приходите можат да продолжат да растат додека оперативниот модел тивко се распаѓа. Одлична веб-продавница, конфигуратор или алатка за самопослужување понуди ја зголемува брзината и побарувачката, но исто така ги зголемува исклучоците, координацијата и товарот на одлуки. Ако сите исклучоци сепак паднат на основачот, системот на крајот ќе забави.

Ако сакате едноставна проверка, погледнете го ова:

·         Кој одлучува што може, а што не може да вети вашиот е-трговски канал

·         Кој го поседува преносот од онлајн нарачка до производство и испорака

·         Кој може да каже “не” на екстремни случаи без ескалација

·         Колку брзо можете да промените производ, правило за цена или опција за конфигурација без вклучување на основачот/извршниот директор

Ако тие одговори укажуваат на една личност, не ја скалирате е-трговијата. Го зголемуваш стресот.